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借鉴《沃尔玛的人力资源战略》  

2007-09-18 00:23:09|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话:留住人才、发展人才、吸纳人才。

  一、留住人才

  沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围,完善的薪酬福利计划,广阔的事业发展空间,并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。

  合伙人政策在沃尔玛的术语中,公司员工不被称为员工,而称为合伙人。

  这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划;利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。

  1971年,沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划:每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代,利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。

  之后,山姆又推出了雇员购股计划,让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关,实现了真正意义上的合伙。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划,最为成功的就是损耗奖励计划。

  如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内,该店每个员工均可获得奖金,最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则,也大大降低了公司的损耗率,节约了经营开支。

  在沃尔玛,管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样,管理者必须亲切对待员工,必须尊重和赞赏他们,对他们关心,认真倾听他们的意见,真诚地帮助他们成长和发展。

  总之,合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来,它使沃尔玛凝聚为一个整体。

  门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通,提出并贯彻门户开放政策,即员工任何时间、地点只要有想法或者意见,都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通,并且不必担心受到报复。

  任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复,将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权,为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。

  沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通,大到年度股东大会小至简单的电话会谈,公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。

  授予员工参与权,与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。

  员工只有充分了解业务进展情况,才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性,才会努力取得更好的成绩。

  公仆领导在公司内,领导和员工是倒金字塔的组织关系,领导处于最低层,员工是中间的基石,顾客永远是第一位的。

  员工为顾客服务,领导则是为员工服务,是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工,沃尔玛首先提出这样的要求:如果您想事业成功,那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作,而不是他们在为您工作。

  公仆不是坐在办公桌后发号施令,而是实行走动式管理,管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通,并及时处理有关问题。

  在沃尔玛,任何一个普通员工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE(我们的同事创造非凡)。除了名字之外,工牌上没有标明职务,包括最高总裁。公司内部没有上下级之分,可以直呼其名,这有助于营造一个温暖友好的氛围,给员工提供一个愉快的工作环境。

  另外,还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通,从而能够了解到每一位同事离职的真实原因,有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度,而且即使员工离职,仍会成为沃尔玛的一位顾客。

  二、发展人才 

  沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此,沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。

  1、建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育,建立了一套行之有效的培训机制,并投入大量的资金予以保证。

  各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。

  培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。

  在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训,以巩固培训成果。

  培训又分为不同的层次,有在岗技术培训,如怎样使用机器设备、如何调配材料;有专业知识培训,如外国语言培训、电脑培训;有企业文化培训,全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训,这些人将成为沃尔玛的中坚力量。

  沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力,并且在做法上别具一格。

  沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意,而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如,沃尔玛的先进情报信息系统,为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外,沃尔玛还投资购置专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来,又装置了卫星通讯系统,总部经常召开电话会议,分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。

  重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好.

  因此在用人中注重的是能力和团队协作精神,学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司,没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛,经过6个月的训练后,如果表现良好,具有管理员工、擅长商品销售的能力,公司就会给他们一试身手的机会,先做助理经理或去协助开设新店,然后如果干得不错,就会有机会单独管理一个分店。

  内部提升制过去,沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学,现在则改为保留、发展、招募的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门•彼得森说:这种改变不仅是语意的改变,它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调,而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。

  公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大,尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现,人力资源部门会定期进行书面评估,并与员工进行面谈,存入个人档案。

  沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才,并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力,是沃尔玛的人才观,正是如此才会有今天成功的沃尔玛。

  三、吸纳人才 

  除了从公司内部选拔现有优秀人才之外,沃尔玛开始从外部适时引进高级人才,补充新鲜血液,以丰富公司的人力储备。

  在招聘员工时,对于每一位应聘人员,无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等,沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。

  从1998年开始,沃尔玛开始实施见习管理人员计划,即高等院校举行CAREER TALK(职业发展讲座),吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训,然后充实到各个岗位,此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。

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