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学习“公仆式领导”的管理  

2007-09-18 00:25:14|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在沃尔玛,任何一个员工佩戴的工牌上除了名字外,没有标明职务,包括最高总裁。公司内部没有上下级之分,见面就直呼其名。我们把员工当作沃尔玛的合伙人。

 

      领导是为员工服务的“公仆”

 

      主持人:王总,您好!作为全球500强状元企业的高层领导,感觉应该很威严。但在沃尔玛有一个理念,把公司领导称作“公仆领导”。这听起来有点像人民公仆一样,让人感到很亲切、平易近人。为什么把领导称为公仆领导?这对人力资源管理有什么意义?

 

      王培:我们在开展人力资源工作时,在实施一些政策或者理念之前,我们总会问这些政策或理念对我们的工作有没有帮助?有哪些帮助?这是我们开展人力资源管理工作的重要指针。具体来说,留住人,发展人,吸引人,就是我们开展人力资源工作的指针。公仆领导就是这样一个体现这种指针作用的理念。它实际上也是沃尔玛的全新人才管理概念。我们在制订一些管理政策时,都要以这一理念为指针。

 

      公仆领导,也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系,领导在整个支架的最基层,员工是中间的基石,顾客永远是放在第一位。领导为员工服务,员工为顾客服务。为什么这样说呢?零售业是服务性行业,顾客就是“老板”,这是一个真真切切、实实在在的事实。

 

      主持人:既然顾客是员工的“老板”,那么你们的角色是什么?

 

      王培:我们只是员工的服务者。因为员工整天为“老板”服务,谁来服务员工呢?在沃尔玛就是公司领导。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得的,而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了,员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人,其工作精神状态至关重要。因此,领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅,有了自豪感,就会更好地服务于顾客。

 

      主持人:作为为员工服务的领导者,你们是如何让员工“心情舒畅”的呢?能举个例子吗?

 

      王培:在沃尔玛,任何一个员工佩带的工牌上除了名字外,没有标明职务,包括最高总裁。公司内部没有上下级之分,见面就直呼其名,营造了一个上下平等的气氛。我在沃尔玛有9年的时间了,这一点我印象非常深刻,我刚进沃尔玛时,也有过疑虑,是不是直呼其名显得不够尊重别人,然而,这种规定显然让我们放下了这个包袱,我们从这个理念中分享到了平等分工的快乐。这种快乐也促使我决心要成为沃尔玛的公仆领导。

 

      员工工作为合伙人能充分发挥主人翁精神主持人:在沃尔玛,员工还有一个著名的称谓——“合伙人”。你们一方面把公司领导称为公仆,而另一方面又把员工称为合伙人,这与许多企业强调管理者的领导地位迥然不同。为什么把员工称为合伙人?

 

      王培:沃尔玛以其对雇员平等相待来赢得雇员对企业的忠诚。我们把员工当作沃尔玛的合伙人,正是沃尔玛留住人、发展人、吸引人的指针的直接体现。我们的工资一直被认为在同行业不是最高的,但是我们的员工却以在沃尔玛工作为快乐,因为他们在沃尔玛是合伙人。

 

      零售业是一个非常重视细节的行业,它要求每一个员工在工作中都能充分体现自己的主人翁精神,因为没有主人翁精神,要做到细节化的管理是根本不可能。所以我们强调员工就是我们的合伙人,强调沃尔玛是所有员工的沃尔玛。

 

      主持人:既然员工是企业的合伙人,那么你们是如何体现员工在实际工作中合伙人地位呢?

 

      王培:我们的门户开放政策就可以体现员工在我们企业里的合伙人的地位。门户开放是指任何时间、地点,任何员工都有机会发言,都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通,提出自己的建议和关心的事情,包括投诉受到不公平的待遇。

 

      门户开放政策保证有机会讨论他们的意见,对于可行的建议,公司会积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司,经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们,并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的,他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想,把员工当成合作伙伴,而不要只做表面文章。沃尔玛重视对员工的精神鼓励,总部和各个商店的橱窗中,都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员,授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。

 

      主持人:作为全球500强的状元企业,你们的“合伙人”——员工来自不同的国家和地区,如何解决沟通上的问题?

 

      王培:总结沃尔玛公司的成功经验,我觉得交流沟通是很重要的一方面。在工作中,我们总是尽可能地同他的“合伙人”进行交流,员工们知道得越多,理解就越深,对事物也就越关心。如果不信任自己的“合伙人”,不让他们知道事情的进程,他们会认为自己没有真正地被当作合伙人。

 

      情报就是力量,把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。因此,从公司股东会议到极其简单的电话交谈,沃尔玛公司以各种方式与员工进行沟通。公司把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做,让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。

 

      沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标,并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感,意识到自己的工作在公司的重要性,觉得自己得到了公司的尊重和信任,他们会努力争取更好的成绩。

 

      人才本土化让沃尔玛走向全球

 

      主持人:很多人一谈起沃尔玛,第一个印象就是这是一家来自美国的零售企业。你们如何解决公司全球化与人才本土化的矛盾?

 

      王培:事实上,我认为,企业的全球化发展与人才的本土化并没有矛盾。人才的本土化是沃尔玛的管理基矗本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解,在运作时,他们更懂得如何节约成本,所以人才的本土化能增强企业竞争力。目前,整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占沃尔玛中国公司所有员工的1%。

      主持人:您在沃尔玛工作已经有9年了,并坐到了副总的位置,您认为您目前的职业发展高度是沃尔玛人才本土化的结果吗?

 

      王培:如果公司没有实现人才本土化,我就绝对不可能做到现在这个职位。如果不实行人才的本土化,依靠总部派遣人才,沃尔玛可能现在只能是美国的沃尔玛,而不是全球的沃尔玛。

 

      主持人:目前沃尔玛在中国开设了很多分店,各个分店也相应设立了人力资源部门,你跟这些部门的关系是怎样的?如果在同一事件的处理上分店的政策和您的政策有所不同,您认为分店人力资源部门是该听您的还是听分店的? 

 

      王培:我的工作是处于战略层面的人力资源工作,当然也会有一些细节性的和事务性的工作。我对分店人力资源部门的工作定位是比较明确的,即我是他们的公仆领导,我是为他们服务的,并在实际工作中给予他们支持,而不是来管理和领导他们的。有了这个前提,很多问题都能够很好地处理。当我的意见和分部的意见出现分歧时,我们给分店人力资源部门的政策是:对我的业务有没有帮助?是不是符合我们留住人、发展人、吸引人的理念,谁的意见对我的业务有帮助,我就执行谁的意见。

 

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