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《管理中的无为/无不为》转载  

2008-02-18 14:36:16|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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现代企业管理是一种有组织的规律活动,它与道家“无为而治”的思想有何相通之处?

  松下幸之助的“无为而治”

  首先,我们看看在日本被奉为“经营之神”的松下幸之助是怎样看待中国古代的“无为,无不为”理论的。松下幸之助曾说,中国的尧帝认为当政的人应当“无为而治”。换句话说,就是帝王要无所作为,放任百姓依着自然生态之道,得到幸福康乐的生活,只要天下安康,作奸犯科的事自然会平息,所以帝虽是无为,但实际上却收到了“无不为”的效果。不过松下结合当代社会经济条件,对“无为而治”提出了自己的见解:“无为”不是领导者完全撒手不管的意思,它必须有两个先决条件。第一是制度的运行和个人礼仪修养要达到某一个层次,第二是百姓的衣食都必须由领导者充裕供应,“不虞匮乏”,为了创立制度,提高个人修养,充裕物资供应,这些都是领导者在放任无为之前,先预作策划。否则,“无为” 不但不能成为“无不为”,反而变成祸乱的根源。

  松下进一步谈到企业经营中的“无为而治”时说:“企业经营也是一样,当企业规模还小的时候,经营者可能有办法充分掌握每个细节,可是随着企业的成长扩大,企业家便无法完全照顾到每个细节了。如果身为领导者在公司膨胀以前,能预作企划,建立分工制度,那么企业中的每一分子就可以完全依照其在制度中的地位做事,就算领导者采取放任的态度,但制度可以造成相互牵制的作用,使得工作的推进仍有一定的方向可循。因此我认为所谓‘无为’,只是人力本身的无所作为,但制度本身仍运行不违,这才是领导的真义。”可见松下的“无为观”提出了一个重要命题,即企业领导者应当在建立和健全制度方面先有所为,这就是按照企业管理的规律,建立分工制度,使企业职工都能按他的工作岗位的职责进行生产经营活动,这样企业领导者对企业生产经营的具体活动就可以不必再过问了,同时使企业通过内部管理制度自动运行,达到“无不为”的目的。

  松下还提到一个故事说明企业领导人,不要像管家婆。这个故事说的是日本明治维新的名人坂本尤马在其成名之前,曾在一项土木工程中当工头,他负责的部分进度很快,质量也很好,但他不像其他工头亲自督促工人,忙来忙去,总是看到他借机会走,睡午觉去了。坂本说他的诀窍是:“我只决定基本方针或大原则,其余的都让他们分层负责,自由发挥。”松下将坂本这一经验加以提高、充实、完善,指出:“会长个人想把所有的事情都握在手里亲自处理,只能做到一个人力量的范围,无法完成大事情。想要做大事,必须懂得分层负责,尽量去发挥。一个人受到重视就会产生一种责任感,会更卖力的完成这个责任,个人的潜力也因而发挥得很透彻,于是众志成城,终于获得一个人绝无法做到的大成果。”松下这段话,言简意赅地进一步发挥了“无为而治”在企业管理中的应用,即实行“分层负责制”。

  “无为”的三个阶段

  现代科学管理关于“职权分散化”的理论,同“分层负责制”的理论一样,可用“无为,无不为”的理论加以概括。美国哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈合著的《管理学》一书中曾指出:“正像企业中没有一个人能够把控实施一切决策权限,经理可能有效监督下属的人数和他可以对这些下属作决定的能力都是有限的,一旦超出这一界限,就必须把职权分给下属;下属在其承担的职责范围内,可以作出决策。”“职权分散化是使大企业发挥作用的一种手段,在这种情况下,最高主管部门的经理也许把职权分散看成一个组织取得生存的一种形式,它利用了人们对创造性、自由和地位的本性的要求。”

  “无为”并非什么都不做,而是要遵循大千世界的规律,尊重人的个性,有所为有所不为,这是一种独特的思维方式。“无为”本是道家核心思想,但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的“缘起性空”思想与“无为”是相通的,“空”与“无”的内涵是一样的;儒家倡导积极入世,以“仁义礼智信”为核心价值观,以道德伦理为核心思想,提倡以德治天下,以德服人,孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范:“无为而治,其舜也与。夫何为哉?恭己正南面而已矣。”以德行天下本身就反映了儒家“无为而治”的思想。

  就“无为”而言,我认为分三个阶段,企业管理者只有深入地去感悟这其中的道理,才能真正领略“无为”的思想魅力。

  第一个阶段:有为而妄为。

  秦始皇是有为之君,灭六国而一统天下,万里长城成为民族象征,文治武功彪炳千秋,但强大的秦王朝仅仅十四年就土崩瓦解了。秦始皇笃信法家思想,以暴政维系其强大的帝国,但激化了社会矛盾,到了秦二世的手里就土崩瓦解了。

  在竞争无处不在的今天,不管是企业还是个人,都需要努力奋斗。很多企业在资本积累的同时,狂妄和浮躁也在急剧增加,日本的战略学家大前研一曾批判说:“我认为中国人有点急躁。”这话虽然我们不爱听,但也的确有道理。中国企业后起而勃发,希望能够尽量走捷径,但往往脱离不了“妄为”,这主要是由于缺乏理想和正确的价值观。

  中国的贫富差距虽然很大,但是中国的慈善事业不发达,与比尔·盖茨、巴菲特这些世界巨富和世界最大的慈善家比起来,真是让人汗颜。我比较欣赏国美总裁黄光裕说的话,为什么要把国美继续做大做强,因为是一种责任,是国美几万名员工的生存与发展,这才是真正的企业家。

  第二个阶段:有所为有所不为。

  “有所为”比较容易,可要“有所不为”就需要胆量和智慧了。万科的王石在刚开始授权给自己的总经理时,突然感觉很不对劲,因为发现公司的很多事情他不知道了,有一种恐惧感。在与总经理沟通工作时,发现他工作热情没有以前那么高了,后来王石发现,原来是自己过多地干涉总经理的工作,很多细节也不放过,这如何让下属放手去干呢?决心“有所不为”的王石下定决心,将权力逐渐下放,经过一年的反复磨合,他发现一切都海阔天空了,很多事他不用管,下面一样干得很好。

  从“有所为”过渡到“有所不为”,这是一种管理模式的转变,需要具备深刻的管理功底和领导魅力,它必须具备完善的管理基础,领导者必须具备高超的领导艺术,否则很难成功。

  首先,要构建完善的管理系统。美国有高度发达的经济,美国社会的各种法律法规非常多,那么美国政府和企业在“为”与“不为”之间如何取舍呢?美国政府在公司行为当中是起到了很重要的规范作用,美国的企业是一个被各种规则管理起来的一个系统。当你到一个没有任何规则的地方的时候,你会意识到有规则的好处。美国政府的“有为”就是制定各种规则,而且这些规则得到了严格的执法。有个例子很有趣,一对华裔夫妇卖了一栋房子,最后被买家告上法庭,赔偿了10万美元,为什么?因为这对夫妇有意隐瞒了房子厨房有蚂蚁的问题,而买家因此而皮肤过敏。

  其次,要注意授权的节奏。权力会导致腐败,所以授权一定要“亦步亦趋”。王石的授权也是经过一年的磨合,逐渐放松控制。授权这就如同我们放风筝一样,风筝就如同我们的下属,风是外界的环境,线就是权力。不敢放线,风筝永远飞不高;风小了,就要把线紧一紧;风大了,就松一松。要根据风的大小、方向,逐步地授权给自己的下属。

  第三个阶段:无为而无所不为。

  这是管理的最高境界,不具备深厚的文化功底和管理实践,是很难领悟这句话的深刻含义的。

  无为而为的思想在汉朝得到艺术性的发挥,汉高祖及他的继任者都推行休养生息政策,减轻田租,鼓励农耕,提倡节俭,减轻刑罚,使汉朝的生产与经济得到极大的恢复和提高。汉武帝凭借强大的经济和技术条件,历经长达几十年的战争,彻底打败了强悍的匈奴骑兵。“犯我天威,虽远必诛” 古往今来,只有大汉时代有如此豪言壮语。大道无为而无所不为的道理,在汉王朝得到了高超运用。

  老子说:“治大国若烹小鲜。”就是说,治理大国应当像煮小鱼一样,不能随意去搅扰它(否则小鱼就残碎了);同样,企业管理的最高境界就是让员工感受不到你的存在,他能够目标明确、自我管理、自我激励,把个人价值与企业价值有机地结合起来,在实现个人价值的同时,也为企业创造价值。这需要企业塑造优秀的企业文化。

  GE是世界上少有的多元化非常成功的企业,韦尔奇在总结GE成功的经验时说,GE虽然业务是多样化的,但是文化非常统一,任何人都绝对不允许对价值观有所怀疑,有所违背。也就是说,用统一的文化代替了统一的业务,也能实现企业的健康发展。GE也是高度授权的,各事业部权力很大,总部是战略和文化中心,看似“无为”,但已经是“无所不为”。

  老子说:“以正治国,以奇用兵,以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上,领导者要具备高超的领导艺术,要平衡集权与授权的度,有为而不妄为,有所为有所不为,无为而无所不为。乱世靠有为,治世靠无为;创业靠有为,守业靠无为;管理靠有为,领导靠无为。有为与无为的辩证关系需要在实践中进行艺术化的处理,绝没有一成不变的模式。

制度管理中:有所不为才能有所为。

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