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品类管理  

2008-05-05 23:41:31|  分类: 商品管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 品类管理将是未来立足零售市场的唯一选择,这话是否夸张我们可以私下讨论,不过这可以反映出品类管理在业内受推崇的程度。

  在中国大多数品类管理项目仍然停留在货架空间管理阶段,而货架空间管理是实施品类管理的初级阶段。品类政策、品类角色定位、品类数据分析等高级管理技术还没有得到充分重视。

  虽然品类管理“不远万里来到中国”已经九个年头了,品类管理的知名度九年来也不断提高,不过对品类管理在中国深入的实践和发展仍须时日。品类管理是ECR(高级消费者回应)的重要策略之一,是扩大需求,使店内资源最大化的主要手段。快速响应客户需求的框架,致力于零售企业与客户之间的高效互动,其核心就是品类管理。所以有人说“品类管理可以简单的理解为零售管理的核心”。

  什么是品类:品类是与消费者有关的:国际知名的AC尼尔森调查公司这样定义品类,“确定什么产品组成小组和类别,与消费者的感知有关,应基于对消费者的需求驱动和购买行为的理解”。可见品类即商品分类,一个小分类就代表一种消费需求。

  所以我们可以根据AC尼尔森给品类下的定义可看出品类是根据消费者的需求进行的分类,而有别于仅仅根据商品的属性进行

分类。这就是品类管理与传统商业在分类上的最大不同。例如:在传统商业在分类上杯子为器皿类,其包括玻璃杯、陶瓷杯、铝合金杯、一次性纸杯等,筷子为厨房用品类,其包括锅具、菜刀、竹筷、铝筷、一次性木筷等,那么顾客去郊游需要购买一次性纸杯和一次性木筷要跑两个不同的区域选购,很不方便。所以根据品类划分有了一个新品类:一次性用品。

  什么是品类管理

  欧洲商品快速响应(ECR)推动委员会为“品类管理”所下的正式定义为:“品类管理是零售商与生产商将品类视为一策略经营单位、以提升消费者的价值为焦点,共同管理品类过程。”其重点在于零售商和供应商“共同合作”提升消费者价值。具体包括:

  A、研究并分析消费者,在决定和管理商品品种时,了解顾客是怎样做出购买行为的;

  B、关注并研究整个市场及竞争环境,根据品类政策作出快速反应;

  C、将品类视作一个业务单位,设立品类经理一职,其负责品类的专项管理:营销、销售、利润等;

  D、零售商和供应商建立合作伙伴关系,共同计划、拓展。品类管理将带来什么在产品同质化的今天,零售企业所面临的最大挑战是培养忠实的顾客。只有不断提高顾客的满意度,才能建立起消费者对企业的忠诚度,才能具有长久的竞争力。从国内外的品类管理实践证明,连锁超市推广品类管理有助于提高顾客满意度、忠诚度。

  品类管理可以提供给消费者超高的价值,使顾客会因要购买而吸引其来店消费。

  站在战术的角度上看品类管理:实施品类管理有助企业与供应商加强合作,通过对消费者的研究,有效提高品类整体的经营利润率,从而为企业赢得更多利润。

  站在战略角度上看品类管理:实施品类管理有利于零售商建立自己的战略品类,通过差异化的市场竞争,走出“打价格战”、“资源消耗战”等低级竞争,转而以“消费者需求” 为导向建立商品的竞争力,以“全方位的让顾客满意”为理念建立服务的竞争力。从而打造强大的核心竞争力

 

 

 一、连锁超市开展品类管理的迫切性

  

  在产品同质化的今天,企业面临的最大挑战是培养忠诚的顾客。只有不断提高顾客的满意度,才能建立起消费者对企业的忠诚度,才能具有长久的竞争力。连锁超市推广品类管理将有助于提高顾客满意度,培养忠诚的顾客。

 

  品类管理就是把品类作为战略业务单位来管理,通过对顾客需求的分析和研究,帮助零售商获取一定的差异性,从而更好的满足目标消费群需要。品类管理的核心是在于通过满足消费者的需求来提升业绩。有了顾客需求的满足,才有企业长期稳定的发展。如果用一句话来描述连锁超市品类管理,可以认为是以提升超市货架单元的利润为核心的管理,它能够让顾客更快更多的掏钱。连锁超市通过开展品类管理,能合理的安排货架的空间,实现商品销售的最大化;还可以合理的安排商品的库存周转,既不产生积压资金,又不产生热销品断货;同时赚取货架陈列费用。品类管理能够帮助连锁超市管理者理性决策,取代情绪化、经验性决策,提高管理水平。如沃尔玛1999年的对外公开的报表中它与宝洁的一次合作,品类管理的效果使销售额上升32.5%,库存下降46%,周转速度提高11%。这些数据从某些侧面也反映品类管理的效果。

  

  二、连锁超市开展品类管理的主要问题 

  

  1、对社区型门店开展品类管理的重要性认识不够

 

  每个连锁超市自身的资源和对品类管理的认识不同,导致他们进行品类管理的具体做法大相径庭。有些经营者认为只有在门店自身规模比较大,人力物力资源比较宽裕时,才有必要实施品类管理。事实上,一些中型的社区型门店,由于面临大卖场和便利店的夹击,如果不对自己所经营的商品做出正确的选择和安排,每个品种、规格所占费用都一样的活,那么销售业绩良好的商品便会缺乏足够的资源支持,而销售业绩不好的商品对有限的资源造成相对浪费,即使经营再多的规格、品种,也不可能带来销售业绩的直线上升。连锁超市应充分认识到品类管理在经营中的重要性,通过与供应商的紧密合作,以高效、连续而顺利的产品供应和有效的货架陈列,最大限度地满足消费者需要。零售商只有实施品类管理,才能使经营的品牌和货架的安排达到最大的投人产出比,才能实现货架上摆放的商品就是消费者所喜欢的,吸引顾客前来购买,从而增加销量,获得利润。不少零售商在进行品类管理时目标客户群定义不清,不知道该吸引什么样的购物群。有时希望吸引中高收入的购物群,可实际产品的选择、陈列、促销都倾向于低档的或不知名的品牌。品类策略不明确,易随竞争对手而改变。在制定品类策略时只重视增加客流量,未注重如何提高客单价或忠诚度。

 

  2、把供应商品类管理和零售商品类管理等同起来

 

  零售商与供应商实施品类管理的目的和方法都是不同的。供应商实施品类管理的主要目的是提供产品进人新市场的途径;扩展产品的分销渠道;进行产品的销售和理货管理;进行通路营销管理;进行产品销售渠道管理;掌握并提供对产品、顾客及地区分布有重要影响的市场情报和本地化知识。它们可以被归纳为一个连贯的流程,先协助产品有效进人新市场,进一步扩展其分销范围,并维护好渠道。再利用丰富的产品知识来扩大其销售。一般情况下,最主要的一块就是为代理的产品承担市场推广和分销的工作:包括建立分销网络,配合当地经销商开展分销活动,管理当地经销商的仓储和配送,用一系列关键绩效指标评估和改善下级经销商的分销和物流配送业务能力。

 

  连锁超市品类管理的目的是面向顾客需求,优化商品组合,发掘高利润、高流转的产品、淘汰劣势产品,提高货架单元的效率,减少资金搁置和占用,推动商品管理、财务、补货与供应链的相关变革。它通过相关数据和应用系统的支持,合理的安排货架空间和商品库存,通过满足消费者需求来实现商品销售的最大化。一些大供应商的品类管理,货架陈列原则主要是按照品类的销量来陈列。按照此法试点,销售确实会有一定程度的提高,但并没有给零售商带来更多的利润,获得最大利益的只是该供应商,而零售商会因此损失很多通道利润。如有两种商品,在过去三个月中都有相同的销售额,但是它们的利润可能不一样,因此它们的陈列数量不应该相同;假设它们的利润一样,但是两者的周转速度可能不一样,因此它们的陈列数量也不应该相同;再假设它们的周转速度也一样,但是两者的包装体积可能不一样,一个是大包装果汁,一个是小瓶的可乐,因此它们的陈列数量也不应该相同;再假设这两种商品包装体积一样,但是,这两者的季节性变化特征不一样,是否促销、是否有替代产品等等均不一样,所以,两者的排面数量应根据各种原因而出现差别。零售商不能按照供应商的标准去做品类管理,更多的应该从自身的实际情况,比如商品的销售情况、产生的利润情况、带来的通道利润等综合考虑。

 

  3、忽视了品类管理对消费需求的引导

 

  零售商们在建立数据化品类管理系统时,一般只关注品类管理能够帮助他们形成自己的特色,更好地满足目标消费群的需求,却忽视了品类管理能够促使消费者形成新的消费偏好,进而影响其是否购买和购买什么。有些零售商只提供一种质量的商品,而有些零售商却会同时提供好几种质量的商品。如果零售商在设计备选品时,使其中某一商品明显优于其他商品,消费者购买较优商品的可能性会提高,就会更加认同“高价高质低价低质”的说法。除了备选品的构成和结构能够影响消费者的购买偏好,备选品的陈列方式也能影响消费者的购买决策。一个零售商可以将某一品类的所有商品按照品牌陈列,便于消费者比较;也可以将商品单独陈列,避免消费者对所有品牌进行比较。一般而言,当消费者认为某一品牌是高质高价时,那么将这一品牌的商品单独陈列可以提高其销量,降低其他便宜品牌的销量。品类管理除了能够满足消费者现有的需要,还能够促使消费者形成新的消费偏好。零售商们应在最大限度地满足消费者需要的同时,注意品类管理对消费者购买偏好的重要影响,实现销售量的增加和利润的增长。

 

  4、缺乏合理有效的数据仓库

 

  品类管理是一个以信息为基础对品类经营活动进行分析、计划和实施的过程。实施品类管理就是要通过对市场细分、消费者行为的研究,以及对同类产品中的不同品牌做出严谨的数据化分析,将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大,摒弃那些无效品牌。进行合理有效的货架摆放与管理,使消费者对所摆放的商品更加易见、易找和易选,从而真正实现将消费者最需要的价值合理、有效地递送,满足消费者的最终需要,获得商家和消费者双方利益的共同增长。传统的数据库是面向业务操作设计的,无论是查询、统计,还是生成报表,其处理方式都是对指定数据进行简单的处理,不能很好地支持决策。而且一家公司经过多年的生产经营,计算机里已经存储了几年甚至是十几年的数据。品类管理面对这些庞大而且杂乱无章的数据,要想进行有效的分析,做出正确的决策,其难度是可想而知的。

  

  三、连锁超市开展品类管理的对策

  

  1、引进和培养复合型人才

 

  连锁超市应加强对企业现有人员的培训。门店店长是连锁超市活动、营运负责人,是总部的代理人,门店店长管理水平的高低对超市的经营效果有着至关重要的影响。如果店长能坚持用信息系统指导日常工作,对销售数据进行分析、发现新商品、发现新的增长点、选择和调整销售策略,就能为本店发展寻求新的思路和方向,尝试新的方法。培训店长能提高门店的综合管理水平和门店利用数据分析的能力,大力推动品类管理。同时也要对企业其他管理人员、业务人员进行不同水平、不同层次的信息技术知识培训。另一方面可招收一些既懂商业知识又懂计算机知识的人才,充实队伍。

 

  2、构建完善的品类管理信息系统

 

  要成功地建立一个品类管理信息系统,关键是要建立一个合理有效的用于品类管理的数据仓库,以使详细的数据能够得到汇总和处理,决策者们可以迅速地查询到所需的数据,这对于一个品类管理信息系统来说是非常关键的。供应商和零售商都应建立自己的品类管理数据仓库,并且两者之间能数据共享。通常数据有三个方面的来源:零售商系统,供应商和专门的信息收集机构。零售商内部数据资源主要来自于企业的日常运营系统所提供的数据,它包括POS数据、库存数据、采购数据及财会数据等,其中POS数据可能是用于品类管理的最大的数据资源。零售商通过数据的收集、存储、管理和分析,把原始数据进行一定的删选和分析,转变为有价值的信息。

 

  3、进行品类的精细化管理

 

  品类管理绝对的标准是没有确定的。在品类管理的过程中,各个公司对于各项指标,包括销售情况、利润情况、通道利润、促销费用、自有品牌等要求不一样,自然对于各个供应商、各个商品作出的定位也就不一样,同样在一家公司不同门店作出的品类管理也会因地区的差异化,产生不一样的效果,即使在同一门店不同部门的商品也会有不同的标准。如在品类管理中一个重要的综合指标PSI(Product Significance Index),即产品重要度指标。PSI是由企业的历史数据和一些预设值挖掘产生,通过产品的PSI,包括商品的PSI、品牌的PSI、供应商PSI(这些基本都遵循80-20原则),可以形成不同的品类策略。比如,对于PSI低的供应商,可以要求其降低售价、提供更多广告支持,甚至要求他退出卖场。因为全部基于数据说话,实事求是,供应商就只能全盘接受,同时,也建立了零售企业对供应商公平、公正的形象,便于挽留优秀的供应商,引进优秀的商品,最大程度达成顾客满意程度。

 

  4、跟踪满意度和业绩

 

  在超市品类管理中,对重要消费者要建立快速信息反馈系统,重要顾客包括已满意的顾客和强烈不满的顾客。对处理顾客投诉与抱怨,要严格按标准规范操作,提高顾客满意水平;建立对重要顾客的追踪访问记录和信息反馈,增强顾客满意度,增加再次购买的机会。营销大师科特勒教授曾经说:“除了满足顾客以外,企业还要取悦他们”。今天的连锁超市面临着更加激烈的竞争,如何赢得顾客战胜竞争者,答案就是在满足顾客需要、使顾客满意方面做好工作。

 

  高度满意和愉悦创造了一种对品牌情绪上的共鸣,正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚。决定顾客忠诚往往是一些日常小事,所以零售商必须做大量耐心而细致的工作,有句话说:Retail is detail。连锁超市应充分认识品类管理的重要性,重视品类管理人才的培养,构建完善的品类管理信息系统,大力推广精细品类管理,赢得顾客满意与忠诚。

 

 

品类管理的理念起源于美国食品工业协会,1997年初,在中国连锁协会及行业专家等的共同推动下, 品类管理概念已深入人心。但是,如何让理论变成实践,在实践中应注意些什么问题呢?我相信这是目前零售商以及供应商所更加关注的。

    品类管理是ECR(高效消费者回应〕的重要策略之一,是扩大需求,最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容,有些时候,还涉及到人事管理,如品类经理的设置。从实施的角度来讲,我们也可以理解为品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。

 

    通常来讲,品类管理需要经过8个步骤. 也就是说,我们从商店层面和品类层面来进行分析。品类的策略必须很好地配合商店的策略,才能确保整体商店的成功。

 

 

品类评估

    品类管理实施之前,需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后,需要对效果进行评估。评估不能只局限于销量,利润等财务指标,还需考虑库存,脱销,单位产出,人力投入等。因为品类管理涉及到滞销单品的淘汰,货架的重新分配等,这些操作很大程度地优化了上述指标。评估还必须有深度,需进行跨门店评估,跨年度评估。试想,如果我们只知道品类管理实施后,销量提高了20%,你能简单地下结论说,结果是好还是不好吗?

 

商店宗旨和商店目标

 

 

    商店宗旨和商店目标的制定要综合考虑商店的发展方向,商店的自身实力,商圈的市场容量和竞争环境等来制定。

商店策略和品类策略

 

 

    商店策略和品类策略的制定需从了解你的目标购物群出发。到我这里来买东西的主要是哪些人?我吸引他们的能力怎样?他们对我的评价如何?目前,不少零售商在制定商店策略和品类策略时存在一些误区。1〕目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群;2〕策略不明确,易随竞争对手而改变。某零售商开店已4年多,人流充足,收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时,他也忍不住开通了穿梭巴士。其实,该商店此时的策略不在于增加客流量,而在于如何提高客单价或忠诚度。3〕品类策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也会犯这样的错误。如,某商店希望吸引月收入2000元以上的购物群,实际上,该商店也做到了。但分析其卫生巾品类时,却发现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说,商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生巾。原因是该商店卫生巾品类的产品选择,陈列,促销都倾向于低档的或不知名的品牌。

 

品类定义

    品类的定义是指品类的结构,包括次品类,大分类,中分类,小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构,但信息系统中没有相应地做维护,当需要知道中分类,小分类的销售情况时,系统只能打出品类所有单品的信息

 

,员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外,品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变,如婴儿用品传统上分散于食品,服装,纸品等品类,为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物,出现了婴儿街,宝宝屋等购物区域,所有的婴儿用品集中陈列,一个新的品类(婴儿用品品类〕应运而生。

 

品类角色

    定义品类角色时,需考虑品类对商店的重要性,对目标购物群的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析工具(SFR model)帮助我们确定品类对目标购物群的重要性。它汇总了不同购物群在不同品类的购物频率,消费金额等数据。不同的品类因为其品类角色的不同,应采取不同的品类战术(参加表1〕。商店A与商店B位置邻近,A是以经营食品为主的小超市,B是大卖场,婴儿用品非常丰富,是其目标性品类之一。某一天,B卖场纸尿裤大幅度降价,A超市快速跟进。B卖场销量大增,但A超市不仅生意没有增长,还损失了不少利润。这是一个典型的用便利性品类与目标性品类竞争的例子,很多零售商在实际运作中都会犯这样的错误。

 

 

品类角色 产品组合 货架安排 定价 促销

目标性 所有的规格

- 品类的细分

- 品牌

- 规格

固定的、主要的货架位置,保证足够的货架库存 - 领导性的价格,最好的价值

- 主要的品牌规格

-高频率

-多种方式

 

常规性 选择品牌

- 品类的细分

- 主要的品牌

- 主要的规格

好的货架位置,足够的货架库存 主要的品牌规格与竞争对手一样 -一般频率

-多种方式

 

偶然性

/季节性

季节性品牌

- 品类的细分 适当的货架空间,足够的货架库存 与竞争对手价格接近 - 按季节/时间需要

-多种方式

 

便利性 选择品牌

- 主要的品牌

- 主要的规格 适当的货架空间,足够的货架库存 非煽动性价格 较少促销

 

 

品类战术

    品类战术包括高效的产品组合,高效货架管理,高效的定价与促销,高效的补货,高效的新品引进等。

高效产品组合的目的是增加产品的多样性,降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时,除了按销量,销售额和利润的综合指数进行80/20排名外,还需考虑产品细分的完整性(如产品功能,成人/儿童,价格带〕,产品在整个市场的表现,是否新品等。市场调查公司或行业领先的供应商都可以提供市场份额数据,据此,零售商还可以引进市场上热销但本商店没有销售的产品,以补充产品的多样性。

 

    货架是零售商的重要资源。除了储存商品,它还是零售商与顾客沟通的主要手段。它向顾客传递零售商的价值取向,展示零售商的销售策略,指引品类的发展趋势,引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑1〕品类角色2〕品类相邻性3〕购买者的购买决策过程(买产品时考虑品牌,功能,价格等的先后次序〕4〕公平货架原则(根据产品表现确定陈列面位)5〕品类的发展趋势。通道费在中国普遍存在,确定陈列时,可适当考虑,综合计算其投入产出。但如果象某些零售商那样,按厘米售卖货架,就本末倒置了。

 

    零售商的价格在购物者心中的形象不单单是由价格这个数值决定的,而是价格优势,价格透明度和性能价格比综合作用的结果 〕。不少零售商都会有这样的困惑: 为什么我的产品价格大部分低于某大零售商,但购物者却认为竞争对手的价格更便宜呢? 价格的透明度,价格信息的传递,是否物有所值起着重要的作用。定价方面,我们提倡1〕聪明定价:用价格敏感的产品吸引客流,用价格不敏感的产品获取利润 2〕系统定价:根据品牌角色确定毛利率,而非一个品类一个毛利率3〕减少价格管理难度(线性定价〕:进价一样的同品牌产品尽量统一定价。

价格形象

 

    高效的促销可以理解为:在正确的时间, 选择正确的单品,以正确的促销形式, 配以适当的宣传, 陈列在正确的地方。从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群,就不能长期促销低档产品;如果想提高客单价,就不能总促销小包装的产品。通过我们的分析工具,很容易发现1〕销量最高点并非一定发生在价格最低的时候 2〕降价并非对所有的品种都适用,例如,对新品,店内演示和样品派发更加有效。

 

    高效的补货是对品类管理工作的有效保障,主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。

 

    高效的新品引进是维持高效品种组合的要素之一,某些零售商优化完商品组合后又持续的大量的引进新品,致使品种组合重新趋于混乱。引进新品时需参考以下因素 1〕品类的角色。目标性的品类需确保其多样性,但便利性品类只需销售主要品种。2〕产品特点(产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜力)3〕市场支持(媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可)4〕店内推广活动(店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金)5〕供应商(生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或相关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期)

 

    品类管理看起来很复杂,很细致,但是通过我们的努力,它已变成可以实施的且效果明显的核心零售管理方法。

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