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天道酬勤 劳勤补拙, 问而望学 学识实用, 朋之诚 业之创, 一生之事..苦/勤/劳/创/诚/挚/赢..

彼得圣吉《第五项修炼》第1章  

2009-09-16 14:23:54|  分类: 商界名著 |  标签: |举报 |字号 订阅

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自幼我们就被教导把问题加以分解,把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复
杂的问题容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的
连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是,当我们想一窥全貌时,便努力
重整心中的片段,试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆(David Bohm)所说的,
这只是白费力气;就像试着重新组合一面破镜子的碎片,想要看清镜中的真像。经过一
阵子努力,我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。
    这本书所提出的构想与工具,就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造
的幻觉。奠基于此,才能建立不断创新、进步的“学习型组织”;在其中,大家得以不
断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全
力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习。

学习,生命的泉源

    财星杂志(Fortune)曾经指出:“抛弃那些陈旧的领导观念吧!九十年代最成功
的公司,将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司(Royal Dutch/Shell)
企画主任德格(Arie De Geus)说:“惟一持久的竞争优势,或许是具备比你的竞争对
手学习得更快的能力。”当世界更息息相关、复杂多变时,学习能力也更要增强,才能
适应变局。企业不能再只靠像福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P.Sloan)或华生
(ThomasJ.Watson )那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出
色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。
    学习型组织是可能的,因为每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习,他们
生来就是出色的学习者——学习行走、说话,甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类
的天性,也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验:成为出色团体中的一分
子;在这个团体中,一伙人以极不寻常的方式在一起工作,彼此信任、互补长短,为共
同的大目标全力以赴,而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术,或在企
业方面有过这一类团体经验的人,其中有许多人说,他们往后一直希望生命中能再拥有
这样的美好经验。他们所体验的,就是一种学习型组织的雏型。伟大的团体并不是从一
开始就成功,而是透过学习如何创造惊人成果所致。
    全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面,例如IBM、
柯达(Kodak)、宝硷(Procter&Gamble)、全录(Xerox)等已不复独领风骚。特别
是在制造业,新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司师法日本公司、而
日本公司又师法韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的
改善,并且产生全球性的影响力。
    使我们朝向学习型组织迈进的,还有其他更深层的社会动力,这种变化也是工业社
会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变,也就是从美国著名民意测验
专家杨克洛维琪(Daniel Yankelovich)所称的“工具性”工作观(工作为达到目的之
手段),转变为较“精神面”的工作观(寻求工作的“内在价值”)。汉诺瓦保险公司
(Hanover Insurance)的总裁欧白恩(BillO’Brien)说:“我们祖父辈一个星期工
作六天所赚的钱,只相当于我们现在大多数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风避
雨及满足物质需求层次更高的组织,而这种热望将不竭止,直到理想实践。”
    愈来愈多有这种想法的组织领导者(虽然仍是少数)开始意识到,他们的努力将是
这项深具意义的社会演进之一部分。顶尖的赫门米勒(Herman Miller)家具公司总裁
赛蒙(Edward Simon)凯切直言:“为什么我们的工作不能变得更有意义?就我所见,
企业是惟一有机会从根本来改善这个世界不公平现象的团体。但是首先,我们必须去除
妨碍我们持续创造和学习的障碍。”
    或许大家现在才开始建立学习型组织最明显的理由是,我们现在才了解这样的组织
所必须具备的能力。有很长的一段时间,我们都好像在黑暗中摸索,直到近来座清了发
展学习型组织的技术、知识和途径,才稍露曙光。而精熟这几项“修炼”,是创造学习
型组织、挥别传统威权控制型组织的先决要件

发明与创新

    1903年12月,一个清冷的早晨,在北卡罗莱纳州小鹰镇,莱特兄弟发明了简陋的飞
行器,证实了动力飞行是可能的。飞机就此发明了,但是再过三十年,我们才发展出服
务一般民众的航空业。
    当一个新的构想在实验室被证实可行的时候,工程师称之为“发明”
(invention),而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本,稳定地加以重复生
产的时候,这个构想才成为一项“创新”(innovation)。有些创新,例如电话、数位
电脑、飞机等,都属于“基础创新”。它们影响深远,有些创造出全新的产业,有些使
既有的产业发生重大转变。如果将此概念应用在组织的演化及变革上,那么我们可以说,
学习型组织已经被发明出来,但是还没有达到创新的地步。
    在工程上,当一个构想从发明演变成创新,必定会经历各种配合技术聚合的阶段。
这些关键技术往往都是在个别的范畴中单独发展出来,逐渐聚合、相辅相成,才使得在
实验室中被证明行得通的构想,成为实用的创新。
    莱特兄弟证实动力飞行是可能的,但是引导它进入商业航空的是麦道(McDonnell
Douglas)公司。他们于1935年推出的DC—3,是第一架在经济上满足了商业航空、在科
学上证实了空气动力理论的飞机。在这三十年中(这是典型的基础创新发展成熟所需时
间),无数的商用飞行实验均失败了。就像学习型组织早期的实验一样,那时候的飞机
飞行很不可靠,而且也没有达到经济效益的适当规模。
    DC—3是历史上第一次融合了五项重要的技术而形成的一部成功飞行器。它们是:
可变间距螺旋桨、伸缩起落架、一种质轻铸造而成的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆
动副翼。要成功飞行,五项缺一不可。早一年推出的波音247,便是因为少了摆动副翼,
起飞与着陆都不稳定。

学习型组织的五项修炼

    今天,在学习型组织的领域里,也有五项新技术正逐渐汇聚起来,使学习型组织演
变成一项创新。虽然,它们的发展是分开的,但都紧密相关,对学习型组织之建立,每
一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下,我们刻意将其中
的核心“第五项修炼”先行介绍。
    第五项修炼:系统思考(Systems Thinking)
    当乌云密布、天色昏暗,我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后,地面
的流水将渗入好几英里以外的地下水中,明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的
差距,然而事实上它们都息息相关,且每次运行的模式相同,每个环节都相互影响,这
些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思
考,你才能够了解暴风雨的系统。
    企业和人类其他活动,也是一种“系统”,也都受到细微且息息相关的行动所牵连,
彼此影响着,这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分,置身
其中而想要看清整体变化,更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片
段,但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展,系
统思考已发展出一套思考的架构,它既具备完整的知识体系,也拥有实用的工具,可帮
助我们认清整个变化形态,并了解应如何有效地掌握变化,开创新局。
    虽然工具是新的,系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示,小孩子
学习系统思考时非常迅速。

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