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彼得圣吉《第五项修炼》第1章  

2009-09-16 14:33:44|  分类: 商界名著 |  标签: |举报 |字号 订阅

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第二项修炼 改善心志模式

“心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动
的许多假设、成见,或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它对
行为的影响。例如,对于常说笑话的人,我们可能认为他乐观豁达;对于不修边幅的人,
我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可
以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴
革,很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
    壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业,他们发现隐藏的心智模式
影响既深且广,尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过
1970和八十年代石油危机的巨大冲击,主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式,并
加以改善。(在七十年代初期,壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座;到八十年代
末,它已经成了最强的一家)。最近刚由壳牌石油公司退休的企画主任德格说:“要在
变动的企业环境中持续调适与成长,有赖组织化的学习,这是管理团体改变对公司、市
场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习,而把公司整体企画看作
组织化的学习。”
    把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;借此,我们学习发掘内心世界的图象,
使这些图象浮上表面,并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达
的交谈能力——有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。

第二项修炼:改善心智模式(Improving Mental Models)

    “心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动
的许多假设、成见,或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它对
行为的影响。例如,对于常说笑话的人,我们可能认为他乐观豁达;对于不修边幅的人,
我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可
以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴
革,很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
    壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业,他们发现隐藏的心智模式
影响既深且广,尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过
1970和八十年代石油危机的巨大冲击,主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式,并
加以改善。(在七十年代初期,壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座;到八十年代
末,它已经成了最强的一家)。最近刚由壳牌石油公司退休的企画主任德格说:“要在
变动的企业环境中持续调适与成长,有赖组织化的学习,这是管理团体改变对公司、市
场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习,而把公司整体企画看作
组织化的学习。”
    把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;借此,我们学习发掘内心世界的图象,
使这些图象浮上表面,并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达
的交谈能力——有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法.

第三项修炼:建立并同愿景
(Building Shared Vision)

    如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有_种
能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使
命的组织,必定难成大器。IBM公司以“服务”,拍立得公司以“立即摄影”;福特汽
车公司以“提供大众公共运输”;苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织
共同努力的最高鹄的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
    有了衷心渴望实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,不是因为他们被要求这样
做,而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景,转化为能够鼓舞
组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心,或激发自一件共同的危机。
但是,如果有选择的余地,大多数的人会选择追求更高的目标,而并非只暂时解决危机。
组织所缺少的,是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指的不是一本按部执
行的手册,而是一套引导学习的原则。
    共同愿景的整合,涉及发掘共有“未来景象”的技术,它帮助组织培养成员主动而
真诚地奉献和投入,而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中,会得到同样的
教训:一味试图主导共同愿景(无论多么的有善意)会产生反效果。

第四项修炼:团体学习(Teaml,Learing)

    在一个管理团体中,大家都认真参与,每个人的智商都在一百二十以上,何以集体
的智商只有六十二?团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共
同学习;在运动、表演艺术、科学界,甚至企业中,有不少惊人的实例显示,团体的集
体智慧高干个人智慧,团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候,不仅
团体整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
    团体学习的修炼从“深度汇谈”(dialogue)开始。“深度汇谈”是一个团体的所
有成员,摊出心中的假设,而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”(dia
-logos)指在群体中让想法自由交流,以发现远较个人深入的见解。有趣的是,“深
度汇谈”在许多“原始”文化中仍然保存,例如美洲的印第安人,但是在现代社会中则
几乎已完全丧失。今天,人们重新发现“深度汇谈”的原理与技巧,并使它更适合现代
的需要。(“深度汇谈”与我们熟知的?讨论”或“对话”不同,我们在第十二章会详
加介绍。)
    “深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模
式往往根植于团体的互动中,若未察觉,则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式
察觉它,并使其浮现,学习的速度便能大增。
    团体学习之所以非常重要,是因为在现代组织中,学习的基本单位是团体而不是个
人。除非团体能够学习,组织便也无法学习。

日新又新,不断创造未来

    学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新,而五项修炼便是这项创新工程中
缺一不可的技术。“修炼”(discipline)的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致,而
是必须精通整套理论、技巧,进而付诸实行。每习得一项修炼,便更向学习型组织的理
想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样,有些人学得比较快,有些人较慢,
但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。
    学习是一个终身的过程。你永远不能说:“我们已经是一个学习型组织”,学得愈
多,愈觉察到自己的无知。因而,一家公司不可能达到永恒的卓越,它必须不断学习,
以求精进。
    组织能够从专精获得好处,这完全不是一项新的想法。但是这五项修炼的专精不同
于其他较为人熟知的管理专精(例如会计、财务管理等),它们是内在的修炼,每一项
修炼都跟团体如何思考、互动和共同学习息息相关。在这种意义上,它们比传统的管理
专精更像艺术的专精。以往人类从未透过整合新的修炼方法,去建构组织、增强组织革
新与创造的能力,并设计政策与结构。这或许是为什么有太多的企业只是风光一时,然
后悄然回到平庸的行列之中。
    精通一项修炼绝不止于模仿某个模范。一些所谓业界领袖的做法,常被视为新的管
理模式而被大加模仿。然而,这样做弊多于利,这只会误导组织,掉入片断仿效与盲目
追随的陷阱而已。
    五项科技技术的汇集创造了DC—3,商业航空于焉开始。但是DC—3不是过程的结束,
而是一个新兴工业的先驱。同样的,五项修炼的融合,不是以缔造一个学习型组织为最
终目的,而是引导出一个实验与进步的新观念,使组织日新又新、不断创造未来。

五项修炼的整合

    融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的,然而这是一件充满挑战的工作,因
为要整合出一项新工具,比单纯个别应用这些工具难多了。但同时,这样做所得到的回
报是无可衡量的。
    这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项,它是整合其他各项修炼成一体的
理论与实务,防上组织在真正实践时,将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风
尚。少了系统思考,就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼,
并不断地提醒我们:融合整体能得到大于各部分加总的效力。
    譬如,如果缺少系统思考,我们的愿景将止于对未来不着边际的描述,而对各方力
量如何整合运用,缺乏深刻的理解;这是为什么许多在近年抢搭“愿景列车”的企业,
发觉单有高唱入云的美景无法扭转实际命运。片段思考常使人们衷心相信愿望终将实现,
却无法帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。
    但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”
与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景’‘培养成员对团体的长期
承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式,体认我们认知方面的缺失,“团体学习”
是发展团体力量,使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个
人对周遭影响的一面镜子;缺少自我超越的修炼,人们将陷入“压力一反应”式的结构
困境。
    最后,系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分,也就是以一种新的方式
使我们重新认识自己与所处的世界:一种心灵的转变,从将自己看作与世界分开,转变
为与世界连结;从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的,转变为看到自己的行
动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境,以及
如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的:“给我一根够长的杠杆,我单手便可
以移动这个世界。”

学习型组织的真谛:活出生命的意义

    许多人被问起,作为伟大团体一分子的经验是什么时,最引人深思的回答是:觉得
自己属于一个比自我强大的事物的感觉,也就是大伙儿心手相连,共创未来的那种经验。
对他们来说,作为真正伟大团体一分子的体验,是他们一生中最突出、生命力完全发挥
的一段岁月。有些人竟其余生,希望寻求重温此种经历。
    在过去数百年来的西方文化中,有一个字很少被使用,但却可表达学习型组织的精
神,这个字是metanoia,意思是心灵的转变。这十多年来在辅导企业时,我们私底下原
先是用metanoic organization来形容学习型组织的。希腊文这个字的意思是心灵意念
的根本改变,一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中,这个字特指醒悟而直接觉
知至高无上的、属于上帝的事物。在夭主教的经论中,这个字被翻译成“体悟生命的真
义”。
    堂握metanoia的意义,等于掌握“学习”的更深层的意义,因为学习也包括心灵的
根本转变或运作。然而学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义。在日常用语上,
学习已经变成吸收知识,或者是获得信息,然而这和真正的学习还有好大一段距离。
    真正的学习,涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习,我们重新创造自我。
透过学习,我们能够做到从未能做到的事情,重新认知这个世界及我们跟它的关系,以
及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。
    这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言,单是适应与生存是不能满足它的。
组织为适应与生存而学习,虽然是基本而必要的,但必须与开创性的学习结合起来,才
能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。
    目前,有些组织已扮演拓荒先锋的角色,朝这条路上走去。但学习型组织的领域,
仍然大部分有待开垦。我衷心地期望这本书能加快开垦的速度。

将理论付诸实践

    五项修炼的发明汇集无数人实验、研究以及分析所得的成果。过去几年来,我在所
有的修炼上下苦功,在其理论架构上去芜存青,并推动合作研究,将它们推广到世界各
地的企业。
    1970年,当我进入麻省理工学院读研究生时,我已有如下的深切体认:人类目前所
面临的大多数问题,是因为无法处理周遭日益复杂的系统所致。直到现在,我仍抱持此
一观点。军备竞赛、环境危机、国际毒品交易、未开发国家的贫困,以及美国多年来的
预算赤字与贸易逆差,在在都证实人类的问题变得愈来愈复杂,且息息相关。记得刚进
麻省理工学院不久,我便被佛睿思特(Jay Forrester)的研究工作所吸引。他是一位
电脑的先驱,后来转而发展他称之为“系统动力学”(system dynamics)的领域。佛
睿恩特认为,许多严重的公共问题,从都市的日益恶化到全球生态的威胁,都肇因于原
先立意甚佳的政策。这些问题其实是处在一种复杂的系统中;这类系统会诱使政策的制
订者在试图解决这些问题时,误将重点放在治疗问题的症状,而非根本病因。这样虽然
能够产生短期的效益,但就长期而言,病因恶化,药也不得不愈下愈重,造成更严重的
问题。
    我开始攻读博士时,对于企业管理毫无兴趣。我总觉得,解决重大问题必须靠政府
的公共部门。但当有些企业界领袖夹麻省理工学习系统思考时,我才发觉他们都是富于
思想的人,且已洞察出一般流行的管理方法有很大的问题。他们致力于建立新型的组织
——分权、打破科层的组织、注重员工的福拉与成长,并能兼顾公司利润。目前已有些
人以自由和责任作为核心价值观,发展出全新的企业经营理念,还有些人设计出创新型
的组织。这些企业拥有公共部门所欠缺的实验与创新能力。渐渐的,我体认到为什么在
一个开放的社会中,企业是创新之所在,他们有公共部门所缺乏的实验和创新的自由。
而且大多数企业的实验与创新,基本上都要接受市场严格的考验,方得以保存。
    至于为什么他们对系统思考感到兴趣?有些是因为在尝试过五花八门的管理新论之
后,却未见真正的成效。例如为了加强团体精神,同仁一起急流泛舟,但是回到公司后,
那些对于企业问题根深蒂固的想法与歧见,却仍然丝毫未变。有些则是受困于长久以来
组织中一些令人倍感无奈的现象。例如,发生危机的时候,人人团结在一起,等到情形
有所改善,就又涣散如昔。又如有些企业在开始时快速成长、兴旺成功,而且尽其所能
善待顾客与员工,随后情况却急转直下,陷入某种无止境的恶性循环中,愈救愈糟。还
有一些则是相当令人困惑的现象,譬如企业内某个部门所做的决策,结果使整个企业产
生大风暴。然而,系统思考却能帮助我们认清这些难题真正的症结所在。
    渐渐的,人们开始相信系统思考这项工具确实能够使企业改观。但在辅导不同企业
的经验中,我发现只有系统思考这项工具还不够,另外需要培养出新的领导者来执行及
运用它,才能发挥系统思考的巨大功效。对于如何培养这种新的领导者,在七十年代中
期,才开始有初步的想法。现在在我们麻省理工学院的研究小组,经由三位企业的领导
者孜孜不倦的努力下,这个构想正逐渐具体化:他们是汉诺瓦保险公司的总裁欧白恩,
赫门米勒家具公司的总裁赛蒙,与类比元件公司(Analog Devices)的总裁史塔达
(Ray Stata)。他们三人参加我们的研究计划已有好几年,他们的公司在企业界都极
具创新性与影响力。目前加入研究工作的还有苹果电脑公司、福特汽车公司、拍立得公
司、壳牌石油公司,以及全美房地产公司(TrammellCrow)的许多领导者。

给所有的学习者

    过去十一年来,我也在创新顾问公司(Innovation Assodates)发展与王持“领导
与超越”(Leadership and Mastery)研习营,把麻省理工学院所发展出的几项修炼,
结合创新顾问公司所发展出的建立共同愿景与自我超越两项修炼,推介给各行各业的人
士。已经有4000名以上的管理者参加过此一研习营。开始的时候,我们将焦点放在公司
高级主管身上,但是很快就发现系统思考、自我超越、共同愿景这些基本修炼,对教师、
公共行政人员、学生及为人父母者都有用。事实上,每个人都可以扮演领导者的重要角
色,都可应用所习得的修炼,去发展所置身组织创造未来的潜能。大家一致的体认是,
要发展自己和组织的能力,必须要经由真正的学习。
    这本书是为所有的学习者而写的,特别是那些对共同学习的艺术与实务感到兴趣的
人。
    对管理者来说,这一本书应当有助于认清,学习型组织的建立不是一种神妙和高不
可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的一种艺
术。
    对为人父母者来说,这一本书应当有助于让他们与子女相互为师,彼此学习;从孩
子身上,我们更可学会将学习视作一种生活方式。
    而对于整个社会而言,我希望这本书能引起大家对于目前组织学习障碍的省思,并
促进彼此间交换各种意见,进而开始思考,应该如何使我们的社会成为学习型的社会。

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