注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

员工的博客

一线员工 利润的动力...

 
 
 

日志

 
 
关于我

天道酬勤 劳勤补拙, 问而望学 学识实用, 朋之诚 业之创, 一生之事..苦/勤/劳/创/诚/挚/赢..

网易考拉推荐

彼得圣吉《第五项修炼》附录  

2009-09-16 19:24:21|  分类: 商界名著 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

附录:系统基模

    这里所收录的九个基模,为数虽只占系统思考的一部分,但已可以涵盖人类大部分
的动态性复杂问题:它们蕴含在小至个人、家庭,大至组织、产业、都市、社会、国家、
世界,甚至民族、历史及生态环境的种种活动之中。有些基模很类似,但重点不同;有
些比较根本的基模,会出现在许多其他基模中(如“反应迟缓的调节环路”);有些则
是一种组合(如“成长与投资不足”是由“成长上限”与“舍本逐末”组合而成)。有
些复杂的问题可用几个不同的基模分别观察,更有助于多方了解问题的根因。每一系统
基模都有其在某一时空范围内对应的系统状况变化形态。读者可由第七及第八章中系统
基模的应用实例,一窥其中奥妙。

一、反应迟缓的调节环路

   
    状况描述:
    个人、群体或组织,在具有时间滞延的调节环路中,不断朝向一个目标调整其行动,
如果没有感到时间滞延,他们所采取的改正行动会比需要的为多,或者有时候干脆放弃,
因为他们在短期内一直无法看到任何进展。
    早期警讯:
    我们以为自己是处于平衡状态,但后来才发现我们的行动已超过目标。(然后你可
能回过头来,结果又矫枉过正。)
    管理方针:
    在一个运作速度原本就较为迟缓的系统,积极而急切的行动反而产生不稳定的后果。
如果不幸又牵连上一些“增强环路”,使情况愈演愈烈,反应会更强烈而过度,有可能
震垮整个系统。一旦察觉面对的是这种系统,短期而言,一定要耐心而缓和渐进地调整,
俟经验累积到一个程度,找到系统的稳定点(或用第十八章中的“微世界”电脑模拟方
式快速反复寻求),沉稳地坚守该点,决不过度反应。长期而言,其根本解则在于改造
系统,使其能反应迅速。
    企业实例:
    不动产开发公司在一片景气之中,持续建造新房产,但渐渐的市场走软。然而房产
仍然在兴建中,将来极可能产生供过于求的现象。其他例子:
    ●生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环(像是啤酒游戏的情形)。
    ●当积极的改革者碰上反应迟缓的体系;当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的
子女;或当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应,都很容易反应过度,或干脆放弃,最后
产生其它料想不到的反效果。
    ●股票市场突然大幅起落。

二、成长上限

   
    状况描述:
    一个会自我繁殖的环路,产生一段时期的加速成长或扩展,然后成长开始慢下来
(系统里面的人常未察觉),终至停上成长,而且甚至可能开始加速衰败。
    此种变化形态中的“快速成长期”,是由一个(或数个)“增强环路”所产生。随
后的“成长减缓期”,是在成长达到某种“限制”时,由“调节环路”所引起。这种限
制可能是资源的限制,或勺、外部对成长的一种反应。其“加速衰败期”(如果发生的
话),则是由于“增强环路”反转过来运作,而使衰败加速,原来的成效愈来愈萎缩。
    早期警讯:
    起初我们会觉得:“为什么我们需要忧虑尚未发生的问题?我们正在大幅成长。”
过了一阵子会觉得:“确实是有一些问题,但是我们所须做的一切,是回头采用以前有
效的办法。”又过了一阵子才发觉:“我们愈是努力地跑,似乎愈像在原地踏步。”
    管理方针:
    不要去推动“增强(成长)环路”,应该要除去(或减弱)限制的来源。
    企业实例:
    一家公司为了社会公义,开始雇用条件很好的少数民族的成员为员工,将他们安置
在全公司各处的工作团体中,同时订定了一个坚决的行动纲领,以加强支援此项用意良
善的计划。起初大家对于此项计划的支持不断成长,但是后来其他员工的抗拒终于出现;
他们不认为这些新进员工是够条件的。因此当工作团体受到愈大的压力去接受新成员时,
他们的反抗愈强烈。
    其他例子:
    ●以学习打网球为例,在初期你逐步提高球技与信心,进步很快。但是之后你开始
遭遇天赋能力的限制,只有再学习新的技巧才能够突破成长的限制,而在开始学习一些
新技巧时,会很不习惯。
    ●一个新创事业迅速成长,但当它达到一定的规模时,成长渐缓,此时需要更专业
的管理技巧与更完善的组织。
    ●一个新产品团体的运作十分出色,而吸引进来许多新人,反使得团体无法表现如
昔,这是因为新成员和旧成员的工作态度和价值观不同所致。
    ●一个城市持续成长,最后用完了所有可以取得、用来发展的土地,导致房屋价格
上升,而使得城市不再继续成长。
    ●一项社会运动持续成长,然后遭遇到反对此项运动的人愈来愈强烈的抗拒而无法
成长。
    ●一种动物在它的天敌被除去以后,会迅速繁殖成长,结果数量超过草原可容纳的
上限,最后此种动物因饥饿而大量减少。

三、舍本逐末
   
    状况描述:
    使用一项头痛医头的治标方式来处理问题,在短期内产生看起来正面而立即的效果。
但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多,治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段时
间之后,使用“根本解”的能力可能萎缩,而导致对“症状解”更大的依赖。
    早期警讯:
    “这个解到目前为止效果一直不错!我不明白你为什么说继续下去会有问题。”
    管理方针:
    将注意力集中在根本解。但如果问题急迫,由于根本解的效果受时间滞延影响,在
进行根本解的过程中,可暂时使用症状解来换取时间。
    企业实例:
    一项具有突破性的电路板新技术,可以用于发展有独特功能的新产品并降低成本,
但是它也可以替代现有产品的电路板。销售人员可以选择卖给欣赏此项技术的特性,而
在未来能将此一特性充分发挥,设计出新产品的专业客户(“根本解”),或卖给不在
乎此一特性,只是一时用它来取代其他电路板的一般客户(“症状解”)。在管理阶层
的压力之下,为了达成每季的销售目标,销售人员把产品卖给任何想要买的客户,其中
通常是一般客户为数较众,而且购买的速度较快。过了一段时间之后,由于受制于产品
的价格与获利压力,并未能开发出忠诚的客户群。
    其他例子:
    ●大量销售给现有的客户,而不开拓新的客户群(见第十二章ATP的例子)。
    ●以借贷支付帐款,而非强化量入为出的预算制度。
    ●借用酒精、毒品,或运动来消除工作压力,而不根本地学会控制工作量。

    “舍本逐末”特案:转嫁负担给帮助者

   
    状况描述:
    由于有“舍本逐末”的结构存在,因而当外来的“帮助者”尝试帮助解决问题的时
候,一定会受到成员的欢迎和感谢。帮助者企图改善恶化的问题症状,而且做得非常成
功,以致于系统里面的人一直没学会如何自己处理问题。
    管理方针:
    “教人们钓鱼,不要只是把鱼给他们。”把重点放在加强系统本身解决自己问题的
能力。如果需要外面的帮助,应该严格限制只此一次;或是能够帮助人们发展他们自己
的技巧、资源,与加强未来发展所需的能力。企业实例:
    一家保险公司的分公司,最初努力保持自己的独立性,认为偶尔才需要总部人员伸
出援手。这个概念最初效果很好,直到这个产业经历了一场危机,面对严重损失,分公
司请总公司更有经验的管理者帮助重新设计费率结构。此时分公司的管理者把注意力集
中在立刻处理危机。危机被化解了,但是下一次的费率结构却成了问题。因此下次遇到
类似的危机,仍然必须请总公司管理人员来协助,这样做了几年之后,分公司发现他们
自己没有独自处理费率结构的能力。其他例子:
    ●只依赖外来的专家而不去训练自己的人员。
    ●各式各样的政府补助计划,企图解决急迫的问题,但根本问题仍存在,这样只会
养成民众的依赖性,并需要更多的补助,例如住宅计划或工作训练计划把贫困者吸引到
城市来,导致许多城市发展过度的并发症。
    ●对开发中国家的食物帮助,降低了死亡率,却提高了人口增长率,导致更多食物
供给不足的问题。

四、目标侵蚀

   
    状况描述:
    是一个类似“舍本逐末”的结构,其中短期的解决方案,会使一个长期、根本的目
标逐渐降低。
    早期警讯:
    “这个问题,只要我们把绩效标准降低一点,就可以暂时应付过去,以后再严格要
求,不会有什么问题的。”
    管理方针:
    坚持目标、标准或愿景。
    企业实例:
    一家高科技产品制造公司发现自己的市场占有率下降,尽管有一个很棒的产品,并
且正在不断改善之中。但是该公司的生产流程从来无法控制好。一位市场调查员发现客
户对于迟延的生产进度日益不满,并正在转向竞争者购买。公司拿自己的记录来辩护:
“我们一贯维持90%的准时交货率。”所以该公司在其他地方寻找问题的原因。然而,
该公司每一次生产进度开始落后,便将交货期的标准拉长一点点作为解决之道。因而,
对客户的交货期标准愈来愈长。
    其他例子:
    ●原本有成就的人,降低了自我期许,所能成就的便渐渐减少。
    ●以削减预算或暗地里降低品质水准来解决问题,而非投资在开发新的产品。
    ●政府在充分就业或平衡政府赤字的标准降低。
    ●控制有危险的污染源,或保护受危害动物的目标下滑。

五、恶性竞争

   
    状况描述:
    不论组织或个人,往往都认为要保有自己的福祉,必须建立在胜过对手的基础上。
但这样会产生一个对立情势升高的恶性竞争;只要有一方领先,另一方就会感受到更大
的威胁,导致它更加积极行动,重建自己的优势,一段时间之后,这又对另一方产生威
胁,升高它行动的积极程度……。通常每一方都视自己积极的行为是为了防卫他方侵略
的措施;但是每一方的防卫行动,造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。
    早期警讯:
    “要是我们的对手慢下来,那么我们就能停止打这场仗,去做其他事情。”
    管理方针:
    寻求一个双赢政策,将对方的目标也纳入自己的决策考量。在许多例证中,一方积
极采取和平行动,会使对方感觉威胁降低,能够倒转对立局势升高的情势。
    企业实例:
    一家公司开发出一款设计巧妙的婴儿车,轻便而易于携带,能够同时载三个婴儿。
产品推出后,大受有稚龄孩童的家庭欢迎,此时另一家公司也推出类似的产品。几年之
后,第一家公司因想击败对方的市场占有率而降价20%。过了一段时间,第二家公司发
现销售下降,也降低价格。第一家公司接着跟进,更进一步降低价格。第二家公司的利
润即使已经开始受到不利的影响,但一段时间之后,终于又采取相同的降价行动。几年
过后,两家公司都只是勉强维持损益平衡,这种设计颇佳的婴儿车,也极可能因恶性竞
争而从市场消失。
    其他例子:
    ●广告战。
    ●愈来愈依赖律师来诉讼。
    ●帮派火拼。
    ●婚姻破裂。
    ●预算膨胀。此因有些单位夸大预算评估,其他单位发现了,为了得到自己那一份
“饼”,大家有样学样,造成所有的人都在大肆灌水预算。
    ●美苏军备竞赛。

六、富者愈富

   
    状况描述:
    两个活动同时进行,表现成绩相近,但为有限的资源而竞争。开始时,其中一方因
得到稍多的资源而表现好些,便占有较多的优势去争取更多的资源,无意中产生了一个
“增强环路”,于是表现愈来愈好;而使另一方陷入资源愈来愈少,表现也愈来愈差的
反方向的“增强环路”。
    早期警讯:
    两个使用同一资源的活动同时展开,其中一个活动、群体或个人开始做得很好,甚
至蒸蒸日上,而另一个则陷于挣扎求生的状态。
    管理方针:
    在决定两者之间的资源分配时,除了成绩表现这项标准外,更应重视整体均衡发展
的更上层目标。在某些状况下,可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系,尤
其是一些无意中造成的不良竞争关系。有些状况可以将“同一”资源予以“区分”规划,
以减少不必要的竞争。
    企业实例:
    某位管理者有两位不错的部属,他都希望加以提携。然而,有一次其中一位因病请
假一个星期,此主管因此给另一位较多的机会。当第二位部属回来上班以后,这位管理
者觉得有罪恶感而逃避他。相反的,第一位部属觉得受到肯定而充满干劲,因此得到更
多的机会。第二位部属,觉得没有安全感,工作效率下降,所得到的机会更少。虽然两
个人起初能力不分上下。最后,第二位部属离开了这家公司。
    其他例子:
    ●家庭生活与工作之间的冲突。家庭问题的起因常因工作很忙,需常常加班,因而
家庭关系恶化,使回家愈来愈成为一件痛苦的事情,而更疏于关切家庭生活。
    ●一家公司内部的两项产品,为有限的财务和管理资源而竞争。其中一个产品在市
场上收到立竿见影的效果,因而获得更多的投资,而使另一项产品可用的资源愈来愈少;
此时“增强环路”开始作用,而使得第一项产品愈来愈成功,而第二项产品则陷于困境。
    ●一个害羞的学生在学校一开始成绩就不好(可能是因为情绪问题或一个未被发现
的学习障碍),而被贴上“学习缓慢”的标签,与外向的同学比较起来,他得到的鼓励
与注意愈来愈少,成绩也就愈来愈差。如果父母也只是注重孩子的“表现”,但却缺乏
耐心或忽略子女之间均衡发展,也常陷入类似的困境。

七、共同悲剧

   
    状况描述:
    许多个体基于个别需求,共同使用一项很充裕、但有极限的资源。起初他们使用这
项资源逐渐扩展,并产生“增强环路”而使成长愈来愈快,但后来他们的收益开始递减,
且愈努力,成长愈慢。最后资源显著减少或告罄。
    早期警讯:
    “过去充裕的情况如今已转趋困难。我必须更加努力以获取利益。”
    管理方针:
    透过教育、自我管制以及同济的压力,或透过一个最好是由参与者共同设计的正式
调节机制,以管理共同的资源。
    企业实例:
    一家公司负责不同辖区的几个部门,同意共用销售人员。如此统合运用,成效不错。
每一个部门都由于有更大的销售力在必要时大力支援促销,业务蒸蒸日上,对于销售人
员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高、绩效下降,以及流动率上
升。没多久,销售人员因不满此情况而大量离职,而使每个部门都陷入销售力大减的困
境。
    其他例子:
    ●在客户必须听来自同一家企业、六个不同部门的销售人员,为互相竞争的产品促
销之后,对该企业的形象大打折扣。(“共有的资源”是该企业良好的形象。)
    ●许多制造商争相和零售连锁商店签订合作的促销计划,起初成效不错,但是后来
零售连锁商店被愈来愈多的合约问题与促销工作忙得喘不过气来,最后不是放弃跟某些
制造商联合促销,便是在订定联营事业的条件中,只留给制造商很小的利润。
    ●某些天然资源在各公司竞相开采的情形下急速耗竭,譬如许多矿产和鱼产。
    ●各类的污染问题,从酸雨到臭氧耗损与温室效应。

八、饮鸠止渴

   
    状况描述:
    一个对策在短期内有效,长期而言,会产生愈来愈严重的后遗症,使问题更加恶化,
可能会益发依赖此短期对策,难以自拔。
    早期警讯:
    “这在以前似乎总是有效;为什么它现在不灵了?”
    管理方针:
    眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话,完全屏除那种短期对策。除非短期对策只是
用来换取时间,以寻求更妥善的长期解决方案。
    企业实例:
    一家公司推出一组新的高性能零件,一开始非常成功。然而,总裁在想要使投资报
酬率最大化的动机驱使下,他将订购昂贵新型生产机器的时间延后,投资报酬率立刻提
高。但是制造的品质日渐滑落,造成低品质的不良声誉。后来连续几年,客户对此项产
品的需求大幅下滑,报酬率缩水,使总裁更不愿投资在新的生产设备上,而陷入恶性循
环。
    其他例子:
    ●以借钱的方式支付借款利息,在日后必须付出更多的利息。
    ●减低维修预算以降低成本,终而导致更多的故障与较高成本,造成更高的降低成
本压力。
    ●任何逐渐上瘾且有严重后遗症的“解”。

九、成长与投资不足

   
    状况描述:
    如果公司或个人的成长接近上限时,可以投资在“产能”的扩充上,以突破成长的
上限,再创未来。但是这种投资必须积极,且必须在成长降低之前,不然将永远无法做
到。然而大部分的做法是将目标或绩效标准降低,来使投资不足“合理化”。如此一来,
“慢郎中”的产能扩充进度势将难以应付“急惊风”的需求快速成长,而使绩效愈来愈
差,最后可能使成长逆转而使需求大幅下滑。(在第七章中我们将举神奇科技公司的结
构来说明)。
    早期警讯:
    “我们过去一直都是最好的,我们将来还会更好,但是我们现在必须储备资源,不
要过度投资。”
    管理方针:
    如果确实有成长的潜能,应在需求之前尽速扩充产能,作为创造未来需要的一个策
略。坚持远景,特别是关键绩效标准的衡量,和仔细评估产能是否足够支持未来潜在的
需求。如果成长已经开始减缓,此时切忌再努力推动成长环,应致力于扩充产能并减缓
成长的速度。
    企业实例:
    如将在第八章中介绍的人民航空公司案例,该公司发现自己不能建立赶上急速增加
需求的服务能量,然而并没有及早投入更多的资源在训练上或减缓成长的速度。结果是
服务品质恶化、外来的竞争升高而士气低落。为了要不被持续的压力打垮,公司愈来愈
依赖暂时的解决方案,最后连人民航空原本忠实的旅客,也不再乐意搭乘了。
    其他例子:
    ●有些公司成长到了上限,服务或产品品质正日渐低落,却只指责同业的竞争,或
自己的销售管理阶层维持销售业绩的努力不够,而不知应努力投资于产能之扩充。
    ●仅有壮观的愿景,却从不实际地评量达成愿景所需要的时间与努力。
    ●当经济快速成长时,如果不及早投资扩充运输、水利、电力、通讯等设施、储备
充裕人力、修订法令制度等等需时颇长的“产能”,反而努力推动成长,往往使成长愈
来愈困难,甚或逆转而快速下滑。
    ●个人事业快速成长,然而身体健康或家庭和乐却长期投资不足,以致到后来无法
继续支持甚至妨害事业的发展。

 

  评论这张
 
阅读(161)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2018